S. 12: Definition von Fredmund Malik: Management ist die “Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von komplexen, produktiven, sozialen Systemen.”
S. 14: komplex werden Systeme erst im Zusammenspiel mit Menschen, die eingreifen und für Unvorhergesehenes sorgen.
S. 22f: Die Komplexität eines Systems hängt ab von der Anzahl und den Beziehungen der Elemente untereinander. [..] Die Komplexität ist dabei gleichzusetzen mit Kosten, meistens mit Gemeinkosten. Schlimmer noch mit verstecken Gemeinkosten.
S. 28: 3 Schritte der Komplexität
- Komplexität vermeiden. Mit Klarheit und Verzicht entsteht Komplexität gar nicht erst.
- Komplexität reduzieren. Durch Beschränkung auf das Wesentliche, das Notwendige und das Sinnvolle machen wir alles einfacher, aber auch nicht zu einfach. Wir finden das notwendige Maß.
- Komplexität beherrschen. Mit geeigneten Methoden beherrschen wir die verbleibende Komplexität, um unsere Ziele zu erreichen.
S. 32f: Keine Boni und incentives. Durch Bonussysteme schaffen wir Komplexität und beschäftigen uns intensiv mit uns selbst.
S. 34: Motivationsfaktoren:
- Eine interessante Arbeit, die man gerne macht, die fordert, aber nicht überfordert.
- Erfolg
- Anerkennung und Beachtung (vor allem durch den Vorgesetzten)
S. 38: Keine Controllingabteilung. Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Managern die wichtigsten Kennzahlen, die über Status und Entwicklung von Abteilungen und Programmen informieren.
S. 62: Zu viel Auswahl führt zu Überforderung und Kaufverzicht.
S. 73: Trennen reduziert Komplexität. Trennen führt zu weniger Elementen und weniger Beziehungen zwischen diesen Elementen.
S. 79: Maximieren und minimieren statt optimieren. Maximieren und minimieren gibt immer eine brauchbare Richtung an. So maximieren wir den Umbau und minimieren die Kosten.
S. 97: Vertrauen ist ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität.
S. 104: Suchen Sie erstens Menschen mit einer Gut-Genug-Einstellung sowie zweitens mit einer pragmatischen Orientierung am Machbaren.
S. 109: Das Harburger Führungsmodell beruht auf dem Prinzip der Delegation:
- Aufgaben
- Entscheidungsbefugnisse
- Verantwortung für die eigene Arbeit und die Ergebnisse
S. 123: Vergleichen Sie nur echte Zahlen mit echten Zahlen, nicht mit Planzahlen oder Budgets, und lassen Sie Forecasts bleiben.
Vergleiche mit Planzahlen haben hingegen mit der Realität wenig zu tun. Ist-Zahlen sind hingegen immer verfügbar und ihre Stichhaltigkeit kann niemand bezweifeln.
S. 130: Es ist wichtiger, die richtigen Fragen zu stellen, als immer sofort Antworten parat zu haben.
S. 142: Verantwortung ist immer personalisiert. Niemals kann ein Team Verantwortung übernehmen. Verantwortung kann auch nicht abgeschoben werden auf Berater oder gremien.
Verantwortliche brauchen die Macht zum Handeln, zum Entscheiden, auch zur Führung. Es liegt auch in ihrer Verantwortung, welche Hilfe sie sich besorgen.
S. 146: Wenn ein Unternehmen die Details nicht beherrscht, können Sie davon ausgehen, dass es nicht zu den Besten seiner Branche gehört.
The details are not details. They make the product.
S. 148: Helmut Maucher (Nestlé) : “Was immer Sie tun in der Entwicklung neuer Strategien, neuer Prozesse, der Verbesserung der Systeme, behalten Sie eines im Auge: be close to your products, be close to your people and be close to your customers.”
Dieter Brandes & Nils Brandes, 120mal einfach statt komplex, 2015. Buch bei Amazon (Affiliate-Link) als Taschenbuch, gebraucht oder als Kindle erhältlich.